Ein Industrie-KMU bringt ein neues Produkt auf einen gesättigten Markt. Der strategische Plan ist genehmigt, die Budgets zugewiesen, die Teams informiert. Sechs Monate später liegen die Ergebnisse unter den Erwartungen. Der Plan existierte, aber die Strategie beschränkte sich nicht auf den Plan. Genau diese Diskrepanz ermöglicht das 5P-Modell von Mintzberg zu diagnostizieren.
Diagnose vor Ort mit den 5P von Mintzberg: über den einfachen schriftlichen Plan hinausgehen
Vor Ort stellt man oft dasselbe Muster fest: Eine Geschäftsführung erstellt ein strategisches Dokument, verteilt es an die Manager und wartet dann darauf, dass die Umsetzung folgt. Das Problem ist, dass die tatsächliche Strategie eines Unternehmens fast nie mit dem veröffentlichten Plan übereinstimmt. Mintzberg hat diese Intuition formalisiert, indem er fünf ergänzende Dimensionen vorgeschlagen hat, um zu analysieren, was wirklich passiert.
Der Plan (plan) bezeichnet die bewusste Richtung, die Absicht, die vor der Handlung formuliert wird. Der Ploy (Stratageme) umfasst die taktischen Manöver, die darauf abzielen, einen Konkurrenten zu destabilisieren oder eine Position zu schützen. Das Pattern (Muster) erfasst die wiederkehrenden Verhaltensweisen, einschließlich derjenigen, die nie geplant wurden. Die Position bezieht sich auf den Platz, den man auf einem Markt oder in einem Ökosystem einnimmt. Die Perspektive spiegelt die interne Kultur wider, die Art und Weise, wie die Organisation ihre eigene Rolle wahrnimmt.
Man kann die 5P von Mintzberg in der Unternehmensstrategie vertiefen, um die Nuancen zwischen diesen Dimensionen zu erfassen, aber ihre Stärke liegt in der kombinierten Anwendung während einer konkreten Diagnose.
Muster und Stratageme: die beiden Dimensionen, die die Teams vergessen
Wenn man einen strategischen Workshop im Unternehmen leitet, dreht sich die Diskussion fast immer um den Plan und die Position. Das sind die beiden sichtbarsten Dimensionen, die in PowerPoint-Präsentationen auftauchen. Die drei anderen Dimensionen werden oft übersehen, obwohl sie häufig erklären, warum eine Strategie trotz allem scheitert oder gelingt.
Das Muster, ein Indikator für die aufkommende Strategie
Das Muster ist das, was man erkennt, wenn man in den Rückspiegel schaut. Ein Unternehmen, das Jahr für Jahr Premiumprodukte auf den Markt bringt, ohne dass jemand dies formell beschlossen hat, folgt einem Muster. Ein Muster zu identifizieren, ermöglicht es, eine Strategie zu benennen, die bereits faktisch existiert, auch wenn sie nie schriftlich festgehalten wurde.
Konkrett erkennt man ein Muster, indem man die Entscheidungen der letzten zwei oder drei Jahre auflistet: Einstellungen, Investitionen, Partnerschaften, Rückzüge. Wenn eine Leitlinie erkennbar wird, ist es ein Muster. Wenn nichts Kohärentes auftaucht, ist das ein Warnsignal für die Zerstreuung der Bemühungen.
Das Stratageme, eine unterschätzte Waffe im Feld
Der Ploy ist die am wenigsten gelehrte Dimension, und doch die häufigste in wettbewerbsintensiven Sektoren. Einen aggressiven Preis für ein Lockprodukt anzubieten, um den Eintritt eines Konkurrenten zu blockieren, ein defensives Patent ohne die Absicht, die Technologie zu nutzen, anzumelden, eine gezielte Kommunikationskampagne kurz vor dem Angebot eines Rivalen zu starten: das sind Stratageme.
Der Unterschied zum Plan ist klar: ein Stratageme zielt darauf ab, eine Reaktion beim Gegner hervorzurufen, nicht darauf, die interne Aktion zu strukturieren. Es nicht als solches zu erkennen, birgt das Risiko, eine einmalige Manöver mit einer nachhaltigen Orientierung zu verwechseln.
Die 5P als operationales Diagnoseinstrument nutzen
Aktuelle Forschungen zur Organisationsgestaltung empfehlen, vom strategischen Kontext, den regulatorischen Rahmenbedingungen und dem Innovationsrhythmus auszugehen, um eine geeignete Konfiguration zu wählen, anstatt die 5P als rein theoretisches Rahmenwerk zu behandeln. Diese Entwicklung verwandelt das Modell in ein operatives Diagnosewerkzeug.
So kann man eine Diagnose strukturieren, indem man die fünf Dimensionen nutzt:
- Den schriftlichen Plan mit den tatsächlich in der letzten Zeit getroffenen Entscheidungen konfrontieren, um die Lücke zwischen Absicht und Ausführung zu messen
- Die taktischen Manöver (Ploys) gegenüber der Konkurrenz auflisten und überprüfen, ob sie der angestrebten Position dienen oder die Ressourcen zerstreuen
- Die Perspektive der Organisation in einem Satz formulieren: Wie beschreiben die Teams spontan, was das Unternehmen tut, und stimmt diese Beschreibung mit dem offiziellen Plan überein
Diese Art von Übung dauert einen halben Tag mit einem Führungskomitee. Sie bringt oft Inkohärenzen zwischen der behaupteten Position und dem tatsächlichen Muster der Entscheidungen ans Licht.
Unternehmensstrategie und Ausführung: wo das Modell den Unterschied macht
Das 5P-Modell wird oft als Werkzeug zur strategischen Definition präsentiert. In der Praxis zeigt sich sein wahrer Wert im Moment der Ausführung. Wenn ein strategisches Projekt ins Stocken gerät, kann man die fünf Dimensionen nutzen, um die Blockade zu lokalisieren.
Wenn der Plan existiert, das Muster der Aktionen jedoch in eine andere Richtung geht, ist das ein Problem der Managementübersetzung. Wenn die Position klar ist, die interne Perspektive jedoch nicht folgt (die Teams verstehen nicht, warum wir dieses Segment anvisieren), ist das ein Kulturproblem. Wenn die Stratageme mehr Ressourcen verbrauchen als erwartet, ist das eine Entscheidung, die zwischen Taktik und Strategie überdacht werden muss.
Die Rückmeldungen variieren in diesem Punkt je nach Größe der Organisation: In einer Struktur mit weniger als fünfzig Personen verschwimmt die Perspektive oft mit der Vision des Leiters, was die Ausrichtung vereinfacht. In einer größeren Organisation wird die Diskrepanz zwischen offizieller Perspektive und lokalen Perspektiven zu einem wesentlichen Reibungsfaktor.
- Ein Plan ohne kohärentes Muster signalisiert eine mangelhafte Ausführung oder einen nicht akzeptierten Kurswechsel
- Eine Marktposition ohne geteilte Perspektive schwächt die Kohärenz der dezentralen Entscheidungen
- Häufige Stratageme ohne übergeordneten Plan deuten auf ein reaktives, nicht strategisches Management hin
Das Modell verschreibt keine gute Strategie, es macht die Widersprüche sichtbar zwischen dem, was man sagt, was man tut und was man glaubt zu tun. Für ein Führungsteam ist es bereits ein konkreter Handlungshebel, diese Widersprüche zu benennen.
Mintzberg selbst hat immer betont, dass Strategie kein top-down Planungsprozess ist. Die 5P formalisiert diese Überzeugung, indem sie Praktikern ein gemeinsames Vokabular gibt, um über das zu sprechen, was in ihrer Organisation tatsächlich passiert, nicht nur über das, was passieren sollte.