Una PYME industrial lanza un nuevo producto en un mercado saturado. El plan estratégico está validado, los presupuestos asignados, los equipos informados. Seis meses después, los resultados están por debajo de las previsiones. El plan existía, pero la estrategia no se limitaba al plan. Es precisamente esta discrepancia la que el marco de los 5P de Mintzberg permite diagnosticar.
Diagnóstico en terreno con los 5P de Mintzberg: superar el simple plan escrito
En el terreno, a menudo se observa el mismo esquema: una dirección redacta un documento estratégico, lo difunde a los gerentes y luego espera que la ejecución siga. El problema es que la estrategia real de una empresa casi nunca corresponde al plan expuesto. Mintzberg formalizó esta intuición proponiendo cinco dimensiones complementarias para analizar lo que realmente sucede.
El Plan (plan) designa la dirección deliberada, la intención formulada antes de la acción. El Ploy (estratagema) abarca las maniobras tácticas destinadas a desestabilizar a un competidor o proteger una posición. El Pattern (patrón) capta los comportamientos recurrentes, incluidos aquellos que nunca han sido planificados. La Posición se refiere al lugar ocupado en un mercado o en un ecosistema. La Perspectiva refleja la cultura interna, la manera en que la organización percibe su propio rol.
Se puede profundizar los 5P de Mintzberg en estrategia empresarial para captar las matices entre estas dimensiones, pero su fuerza radica en el uso cruzado que se hace de ellas durante un diagnóstico concreto.
Pattern y estratagema: las dos dimensiones que los equipos olvidan
Cuando se anima un taller estratégico en la empresa, la discusión gira casi siempre en torno al plan y a la posición. Estas son las dos dimensiones más visibles, las que figuran en las presentaciones de PowerPoint. Las otras tres quedan en el olvido, aunque a menudo explican por qué una estrategia fracasa o tiene éxito a pesar de sí misma.
El patrón, revelador de la estrategia emergente
El patrón es lo que se descubre al mirar por el retrovisor. Una empresa que, año tras año, lanza productos premium sin que nadie lo haya decidido formalmente sigue un patrón. Identificar un patrón permite nombrar una estrategia que ya existe en los hechos, incluso si nunca ha sido escrita.
Concretamente, se identifica un patrón al listar las decisiones tomadas en los dos o tres últimos años: contrataciones, inversiones, asociaciones, renuncias. Si aparece una línea directriz, es un patrón. Si no surge nada coherente, es una señal de alerta sobre la dispersión de los esfuerzos.
La estratagema, arma de terreno subestimada
El ploy es la dimensión menos enseñada, y sin embargo la más común en los sectores competitivos. Anunciar un precio agresivo en un producto de entrada para bloquear la entrada de un competidor, registrar una patente defensiva sin intención de explotar la tecnología, lanzar una campaña de comunicación dirigida justo antes de la oferta de un rival: estas son estratagemas.
La distinción con el plan es clara: una estratagema busca provocar una reacción en el adversario, no estructurar la acción interna. No reconocerlo como tal es arriesgarse a confundir una maniobra puntual con una orientación sostenible.
Utilizar los 5P como marco de diagnóstico operativo
Las investigaciones recientes sobre diseño organizacional recomiendan partir del contexto estratégico, las restricciones regulatorias y el ritmo de innovación para elegir una configuración adecuada, en lugar de tratar los 5P como un marco puramente teórico. Esta evolución transforma el modelo en una herramienta de diagnóstico operativo.
A continuación se muestra cómo se puede estructurar un diagnóstico utilizando las cinco dimensiones:
- Confrontar el plan escrito con las decisiones realmente tomadas en el período reciente para medir la discrepancia entre intención y ejecución
- Listar las maniobras tácticas (ploys) emprendidas frente a la competencia y verificar si sirven a la posición deseada o si dispersan los recursos
- Formular la perspectiva de la organización en una frase: ¿cómo describen espontáneamente las equipos lo que hace la empresa, y esta descripción coincide con el plan oficial?
Este tipo de ejercicio toma medio día con un comité de dirección. A menudo pone de manifiesto incoherencias entre la posición reivindicada y el patrón real de decisiones.
Estrategia empresarial y ejecución: donde el modelo cambia las reglas del juego
El marco de los 5P se presenta a menudo como una herramienta de definición estratégica. En la práctica, su verdadero valor aparece en el momento de la ejecución. Cuando un proyecto estratégico se estanca, se pueden utilizar las cinco dimensiones para localizar el bloqueo.
Si el plan existe pero el patrón de acciones va en otra dirección, es un problema de traducción gerencial. Si la posición es clara pero la perspectiva interna no sigue (los equipos no entienden por qué se apunta a este segmento), es un problema de cultura. Si las estratagemas consumen más recursos de los previstos, es un arbitraje a revisar entre táctica y estrategia.
Los comentarios varían sobre este punto según el tamaño de la organización: en una estructura de menos de cincuenta personas, la perspectiva a menudo se confunde con la visión del líder, lo que simplifica la alineación. En una organización más grande, la discrepancia entre la perspectiva oficial y las perspectivas locales se convierte en un factor de fricción importante.
- Un plan sin patrón coherente señala una ejecución deficiente o un cambio de rumbo no asumido
- Una posición de mercado sin perspectiva compartida debilita la coherencia de las decisiones descentralizadas
- Estratagemas frecuentes sin un plan director indican una gestión reactiva, no estratégica
El modelo no prescribe una buena estrategia, hace visibles las contradicciones entre lo que se dice, lo que se hace y lo que se cree hacer. Para un equipo directivo, nombrar estas contradicciones ya es un palanca de acción concreta.
Mintzberg mismo siempre ha insistido en que la estrategia no es un ejercicio de planificación descendente. Los 5P formalizan esta convicción al dar a los practicantes un vocabulario común para hablar de lo que realmente sucede en su organización, no solo de lo que debería suceder.