Una PMI industriale lancia un nuovo prodotto in un mercato saturo. Il piano strategico è stato approvato, i budget assegnati, i team briefati. Sei mesi dopo, i risultati sono al di sotto delle previsioni. Il piano esisteva, ma la strategia non si riduceva al piano. È proprio questo scostamento che il quadro dei 5P di Mintzberg permette di diagnosticare.
Diagnosi sul campo con i 5P di Mintzberg: superare il semplice piano scritto
Sul campo, si osserva spesso lo stesso schema: una direzione redige un documento strategico, lo diffonde ai manager e poi si aspetta che l’esecuzione segua. Il problema è che la strategia reale di un’azienda quasi mai corrisponde al piano dichiarato. Mintzberg ha formalizzato questa intuizione proponendo cinque dimensioni complementari per analizzare ciò che accade realmente.
Il Piano (plan) indica la direzione deliberata, l’intenzione formulata prima dell’azione. Il Ploy (stratagema) comprende le manovre tattiche destinate a destabilizzare un concorrente o proteggere una posizione. Il Pattern (modello) cattura i comportamenti ricorrenti, compresi quelli che non sono mai stati pianificati. La Posizione si riferisce al posto occupato in un mercato o in un ecosistema. La Prospettiva riflette la cultura interna, il modo in cui l’organizzazione percepisce il proprio ruolo.
Si può approfondire i 5P di Mintzberg nella strategia aziendale per cogliere le sfumature tra queste dimensioni, ma la loro forza risiede nell’uso incrociato che se ne fa durante una diagnosi concreta.
Pattern e stratagemma: le due dimensioni che i team dimenticano
Quando si anima un workshop strategico in azienda, la discussione ruota quasi sempre attorno al piano e alla posizione. Queste sono le due dimensioni più visibili, quelle che compaiono nelle presentazioni PowerPoint. Le altre tre vengono trascurate, mentre spesso spiegano perché una strategia fallisce o ha successo nonostante tutto.
Il pattern, rivelatore della strategia emergente
Il pattern è ciò che si scopre guardando nello specchietto retrovisore. Un’azienda che, anno dopo anno, lancia prodotti premium senza che nessuno l’abbia deciso formalmente segue un pattern. Identificare un pattern permette di nominare una strategia che esiste già nei fatti, anche se non è mai stata scritta.
Concretamente, si individua un pattern elencando le decisioni prese negli ultimi due o tre anni: assunzioni, investimenti, partnership, rinunce. Se appare una linea guida, è un pattern. Se non emerge nulla di coerente, è un segnale di allerta sulla dispersione degli sforzi.
Lo stratagemma, arma sul campo sottovalutata
Il ploy è la dimensione meno insegnata, eppure la più comune nei settori competitivi. Annunciare un prezzo aggressivo su un prodotto di richiamo per bloccare l’ingresso di un concorrente, depositare un brevetto difensivo senza intenzione di sfruttare la tecnologia, lanciare una campagna di comunicazione mirata poco prima dell’offerta di un rivale: questi sono stratagemmi.
La distinzione con il piano è netta: uno stratagemma mira a provocare una reazione nell’avversario, non a strutturare l’azione interna. Non riconoscerlo come tale significa rischiare di confondere una manovra occasionale con un orientamento duraturo.
Utilizzare i 5P come griglia di diagnosi operativa
Le ricerche recenti sul design organizzativo raccomandano di partire dal contesto strategico, dalle restrizioni normative e dal ritmo di innovazione per scegliere una configurazione adeguata, piuttosto che trattare i 5P come un quadro puramente teorico. Questa evoluzione trasforma il modello in uno strumento di diagnosi operativa.
Ecco come si può strutturare una diagnosi utilizzando le cinque dimensioni:
- Confrontare il piano scritto con le decisioni realmente prese nel periodo recente per misurare il divario tra intenzione ed esecuzione
- Elencare le manovre tattiche (ploys) intraprese di fronte alla concorrenza e verificare se servono alla posizione desiderata o se disperdono le risorse
- Formulare la prospettiva dell’organizzazione in una frase: come descrivono spontaneamente le squadre ciò che fa l’azienda, e questa descrizione coincide con il piano ufficiale
Questo tipo di esercizio richiede mezza giornata con un comitato di direzione. Spesso mette in luce incoerenze tra la posizione rivendicata e il pattern reale delle decisioni.
Strategia aziendale ed esecuzione: dove il modello cambia le regole del gioco
Il quadro dei 5P è spesso presentato come uno strumento di definizione strategica. In pratica, il suo vero valore emerge al momento dell’esecuzione. Quando un progetto strategico stenta, si possono utilizzare le cinque dimensioni per localizzare il blocco.
Se il piano esiste ma il pattern delle azioni va in un’altra direzione, è un problema di traduzione manageriale. Se la posizione è chiara ma la prospettiva interna non segue (le squadre non capiscono perché si punta a questo segmento), è un problema di cultura. Se gli stratagemmi consumano più risorse del previsto, è un arbitraggio da rivedere tra tattica e strategia.
I feedback variano su questo punto a seconda delle dimensioni dell’organizzazione: in una struttura di meno di cinquanta persone, la prospettiva si confonde spesso con la visione del dirigente, il che semplifica l’allineamento. In un’organizzazione più grande, il divario tra prospettiva ufficiale e prospettive locali diventa un fattore di attrito maggiore.
- Un piano senza un pattern coerente segnala un’esecuzione difettosa o un cambiamento di rotta non assunto
- Una posizione di mercato senza una prospettiva condivisa indebolisce la coerenza delle decisioni decentralizzate
- Stratagemmi frequenti senza un piano direttore indicano una gestione reattiva, non strategica
Il modello non prescrive una buona strategia, rende visibili le contraddizioni tra ciò che si dice, ciò che si fa e ciò che si crede di fare. Per un team dirigenziale, nominare queste contraddizioni è già un leva d’azione concreta.
Mintzberg stesso ha sempre insistito sul fatto che la strategia non è un esercizio di pianificazione dall’alto. I 5P formalizzano questa convinzione dando ai praticanti un vocabolario comune per parlare di ciò che accade realmente nella loro organizzazione, non solo di ciò che dovrebbe accadere.