Een industriële KMO lanceert een nieuw product op een verzadigde markt. Het strategisch plan is goedgekeurd, de budgetten toegewezen, de teams geïnformeerd. Zes maanden later zijn de resultaten onder de verwachtingen. Het plan was er, maar de strategie beperkte zich niet tot het plan. Het is precies deze kloof die het 5P-kader van Mintzberg helpt te diagnosticeren.
Terreindiagnose met de 5P van Mintzberg: verder gaan dan het eenvoudige geschreven plan
Op de werkvloer zien we vaak hetzelfde patroon: een directie schrijft een strategisch document, verspreidt dit onder de managers en wacht vervolgens op de uitvoering. Het probleem is dat de werkelijke strategie van een bedrijf bijna nooit overeenkomt met het gepresenteerde plan. Mintzberg heeft deze intuïtie geformaliseerd door vijf aanvullende dimensies voor te stellen om te analyseren wat er echt gebeurt.
Het Plan (plan) verwijst naar de opzettelijke richting, de intentie die vóór de actie is geformuleerd. De Ploy (stratagemeen) omvat de tactische manoeuvres die bedoeld zijn om een concurrent te destabiliseren of een positie te beschermen. Het Pattern (patroon) vangt de terugkerende gedragingen, inclusief diegene die nooit zijn gepland. De Position verwijst naar de plaats die wordt ingenomen op een markt of in een ecosysteem. De Perspective weerspiegelt de interne cultuur, de manier waarop de organisatie haar eigen rol waarneemt.
We kunnen de 5P van Mintzberg in bedrijfsstrategie verder verkennen om de nuances tussen deze dimensies te begrijpen, maar hun kracht ligt in het kruisgebruik dat we ervan maken tijdens een concrete diagnose.
Patroon en stratagemeen: de twee dimensies die teams vergeten
Wanneer we een strategische workshop in een bedrijf leiden, draait de discussie bijna altijd om het plan en de positie. Dit zijn de twee meest zichtbare dimensies, die in PowerPoint-presentaties worden weergegeven. De drie andere worden vaak over het hoofd gezien, terwijl ze vaak uitleggen waarom een strategie faalt of ondanks zichzelf slaagt.
Het patroon, een indicator van de opkomende strategie
Het patroon is wat we ontdekken als we in de achteruitkijkspiegel kijken. Een bedrijf dat jaar na jaar premium producten lanceert zonder dat iemand dit formeel heeft besloten, volgt een patroon. Een patroon identificeren stelt ons in staat een strategie te benoemen die al in feite bestaat, ook al is deze nooit opgeschreven.
Concreet herkennen we een patroon door de beslissingen die in de afgelopen twee of drie jaar zijn genomen op te sommen: aanwervingen, investeringen, partnerschappen, afzien. Als er een richtlijn verschijnt, is het een patroon. Als er niets samenhangends naar voren komt, is dat een waarschuwingssignaal voor de verspreiding van inspanningen.
De stratagemeen, een onderschatte wapens onder de strijders
De ploy is de minst onderwezen dimensie, en toch de meest voorkomende in concurrerende sectoren. Een agressieve prijs aankondigen voor een instapproduct om de toegang van een concurrent te blokkeren, een defensief patent indienen zonder de bedoeling om de technologie te exploiteren, een gerichte communicatiecampagne lanceren net voor het aanbod van een concurrent: dit zijn stratagemeens.
Het onderscheid met het plan is duidelijk: een stratagemeen is bedoeld om een reactie bij de tegenstander uit te lokken, niet om de interne actie te structureren. Het niet als zodanig erkennen, is het risico lopen een tijdelijke manoeuvre te verwarren met een duurzame richting.
De 5P gebruiken als operationeel diagnostisch kader
Recente onderzoeken naar organisatieontwerp raden aan om te beginnen vanuit de strategische context, de regelgeving en het innovatietempo om een geschikte configuratie te kiezen, in plaats van de 5P als een puur theoretisch kader te behandelen. Deze evolutie transformeert het model in een operationeel diagnostisch hulpmiddel.
Hier is hoe we een diagnose kunnen structureren met de vijf dimensies:
- Het geschreven plan confronteren met de beslissingen die daadwerkelijk zijn genomen in de recente periode om de kloof tussen intentie en uitvoering te meten
- De tactische manoeuvres (ploys) die zijn ingezet tegen de concurrentie opsommen en controleren of ze de beoogde positie dienen of de middelen verspreiden
- De perspectief van de organisatie in één zin formuleren: hoe beschrijven de teams spontaan wat het bedrijf doet, en komt deze beschrijving overeen met het officiële plan
Dit type oefening duurt een halve dag met een directiecomité. Het brengt vaak inconsistenties aan het licht tussen de geclaimde positie en het werkelijke patroon van beslissingen.
Bedrijfsstrategie en uitvoering: daar waar het model het verschil maakt
Het 5P-kader wordt vaak gepresenteerd als een hulpmiddel voor strategische definitie. In de praktijk verschijnt de echte waarde op het moment van uitvoering. Wanneer een strategisch project vastloopt, kunnen we de vijf dimensies gebruiken om de blokkade te lokaliseren.
Als het plan bestaat maar het patroon van acties in een andere richting gaat, is dat een probleem van managementvertaling. Als de positie duidelijk is maar de interne perspectief niet volgt (de teams begrijpen niet waarom we deze segment willen), is dat een probleem van cultuur. Als de stratagemeens meer middelen verbruiken dan verwacht, is dat een herziening van de afweging tussen tactiek en strategie.
De reacties variëren op dit punt afhankelijk van de grootte van de organisatie: in een structuur van minder dan vijftig mensen vervaagt de perspectief vaak met de visie van de leidinggevende, wat de afstemming vereenvoudigt. In een grotere organisatie wordt de kloof tussen de officiële perspectief en lokale perspectieven een belangrijke wrijvingsfactor.
- Een plan zonder samenhangend patroon duidt op een falende uitvoering of een niet-geaccepteerde koerswijziging
- Een markpositie zonder gedeelde perspectief verzwakt de consistentie van gedecentraliseerde beslissingen
- Frequent gebruik van stratagemeens zonder een leidend plan duidt op reactief, niet strategisch beheer
Het model schrijft geen goede strategie voor, het maakt de tegenstrijdigheden zichtbaar tussen wat we zeggen, wat we doen en wat we denken te doen. Voor een directieteam is het benoemen van deze tegenstrijdigheden al een concreet actiepunt.
Mintzberg zelf heeft altijd benadrukt dat strategie geen oefening in top-down planning is. De 5P formaliseert deze overtuiging door de praktijkmensen een gemeenschappelijke vocabulaire te geven om te spreken over wat er werkelijk in hun organisatie gebeurt, niet alleen over wat er zou moeten gebeuren.